 |
| English |
Español |
 
|
|
| Renner Librelato Domingos Alves (*) - Março de 2010 |
|
1. Introdução
Este artigo tem por objetivo a apresentação do conceito de competência comportamental e de seus principais aspectos. Tem como foco as atitudes e algumas técnicas das quais os gerentes e membros de projeto podem lançar mão para melhorar os resultados e o ambiente de seus projetos. O que é uma competência? Entende-se que alguém é competente em alguma coisa desde que o indivíduo possua conhecimento, atitude e experiência exitosa acerca do assunto em questão. No Brasil este conjunto é conhecido pela sigla CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes).
De outra forma, o conceito de competência pode ser entendido como a capacidade do indivíduo ou de um grupo de realizar uma determinada tarefa de forma satisfatória. Portanto, torna-se necessário para o gerenciamento de projetos definir o que é “satisfatório”. Em muitos casos percebemos gerentes de projetos ou membros de equipes com atividades não compatíveis com suas competências. Como solucionar esta disparidade de alocação de recursos humanos em um cenário de crescimento econômico no qual não há tempo para a formação prévia das equipes e os problemas são cada vez mais desafiadores? A International Project Management Association – IPMA possui um modelo de competências de três tipos: técnicas, contextuais e comportamentais. As competências técnicas são aquelas fundamentais para o gerenciamento de um projeto, como a habilidade em gerenciar o tempo ou os custos de um projeto. As competências contextuais referem-se às habilidades que os membros das equipes necessitam para lidar com o contexto no qual o projeto está inserido, como por exemplo o funcionamento da hierarquia organizacional ou mesmo o conhecimento das leis vigentes que possam influenciar o projeto. Por último, foco deste artigo, estão as competências comportamentais, as quais dizem respeito ao conjunto de atitudes que os gerentes de projeto e membros de equipes devem apresentar durante o planejamento e execução dos projetos. A importância das competências comportamentais pode variar conforme a necessidade de cada projeto, da mesma forma que a importância das competências técnicas e contextuais também varia a cada situação vivida.
As competências comportamentais, segundo a IPMA, são aquelas cujos elementos principais abordam aspectos como a liderança, o comprometimento com os objetivos dos projetos, a capacidade de motivar as equipes, o autocontrole em situações difíceis, a assertividade, o relaxamento, a abertura para diferentes opiniões, a criatividade, a orientação para o alcance de resultados, a eficiência na utilização de recursos, a capacidade de argumentação, a habilidade de negociar a solução de conflitos, a confiança, o reconhecimento de valores e a ética dos profissionais.
2. Competências para resultados
A primeira competência comportamental a ser detalhada não poderia ser outra, é a liderança. Esta habilidade de direcionamento e motivação das equipes de trabalho é vital para qualquer projeto. Existem diferentes formas de exercer a liderança, com estilos diferentes, com autoridade natural, poder e reconhecimento. Outra competência de destaque é o comprometimento com os projetos, que busca o envolvimento dos stakeholders em torno dos mesmos objetivos. O comprometimento do gerente de projeto motiva a equipe a ter o mesmo foco, alavancando os resultados e minimizando os esforços. Tão importante quanto a liderança e o comprometimento é o autocontrole. A habilidade de manter o equilíbrio emocional diante das dificuldades do gerenciamento de um projeto, ou mesmo múltiplos projetos simultâneos, pode determinar o sucesso ou o fracasso dos projetos e da carreira dos gerentes. Para ajudar a manter o autocontrole é essencial que os gerentes de projeto desenvolvam modelos mentais que os ajudem a estabelecer prioridades e a comunicar o senso de urgência das atividades para suas equipes. A assertividade é uma das competências comportamentais mais requeridas para o bom gerenciamento de projetos. Ela garante que a tomada de decisões dos gerente sejam desdobradas em todos os níveis hierárquicos com persuasão, autoridade e conhecimento de todos. Para isso, é necessário muita diplomacia, bom relacionamento e uma boa dose de conhecimento do negócio da organização.
Nem tudo na vida é trabalho. Uma das competências comportamentais descritas pela IPMA é a capacidade de relaxamento dos gestores. Esta habilidade visa à criação de condições favoráveis para que as pessoas possam oferecer o que elas têm de melhor para os projetos. Isso passa invariavelmente por momentos de lazer e descontração. O equilíbrio do tempo entre trabalho, família e lazer é essencial para a formação de um quadro de colaboradores motivados e de alta performance. Reconhecidamente, a abertura dos gerentes em ouvir as pessoas é uma das habilidades de maior valor percebido pelos membros das equipes de projetos. No momento em que os gerentes dão atenção às ideias e sugestões de seus funcionários estes se sentem valorizados, pertencentes a um mesmo grupo e consequentemente mais motivados. A criatividade em encontrar soluções para os problemas, individual ou coletivamente, pode viabilizar soluções melhores ou piores para os problemas do dia-a-dia dos projetos, por isso, técnicas de criatividade, inteligência emocional e imaginação são tão necessárias.
Em cenários de alta competitividade, a busca de patamares de desempenho cada vez maiores requer uma habilidade reconhecida pelo mercado de trabalho: a orientação para os resultados. A habilidade dos gerentes em manter a atenção dos stakeholders nos objetivos dos projetos e em suas entregas exige cada vez mais a integração de aspectos sociais, técnicos e ambientais, de forma que os gerentes de projetos tenham uma atitude de melhoria contínua de seus processos de gestão, comuniquem de forma eficiente e deleguem de forma eficaz as atividades dos projetos entre os membros de suas equipes. Igualmente necessário para a obtenção de melhores resultados é a eficiência, que é a capacidade dos gestores de otimizar os recursos disponíveis. A máxima “fazer mais com menos” nunca foi tão válida. Com isso, a utilização de benchmarking, indicadores e processos enxutos ganha cada vez mais importância.
O conhecimento do negócio ajuda os gestores na tomada de decisões, porém, sozinho este conhecimento não é suficiente, pois também é necessário que os gerentes de projeto sejam capazes de persuadir suas equipes, negociar com seus stakeholders e convencê-los que as estratégias por eles adotadas são as melhores. Somente uma combinação do conhecimento do negócio e da habilidade de comunicação é capaz de alcançar bons resultados. Para isso, a capacidade argumentativa, a diplomacia e o planejamento de cenários são essenciais, incluindo ainda a habilidade de negociação, a linguagem corporal e mesmo as técnicas de obtenção de consenso nas mais distintas situações. Todo esse conjunto de habilidades é necessário para a resolução de conflitos e crises, gera confiança nas partes interessadas e melhora a visibilidade dos gerentes dentro e fora das organizações.
Por último, é importante ressaltar a habilidade em reconhecer valores. É esta capacidade que manterá os talentos das empresas dentro delas e não como fonte de conhecimento para a concorrência. O reconhecimento de valores pode ser feito de diversas formas, passa pelo entendimento dos interesses e metas pessoais, pela sensibilidade dos gerentes de projetos e culmina na responsabilização das atitudes tomadas.
3. Plano de desenvolvimento de capacidades comportamentais
Como afirmado anteriormente, é necessário definir o que é uma habilidade satisfatória. Muitas equipes apresentam desbalanceamento entre as habilidades dos indivíduos e as funções que lhes são alocadas. Para a solução desta disparidade uma opção é a elaboração de um plano de desenvolvimento de capacidades baseado na identificação das lacunas de habilidades e no planejamento de ações para a cobertura destas lacunas. A primeira ação a ser tomada é a identificação das funções exercidas nos projetos e das habilidades técnicas, contextuais e comportamentais necessárias para cada uma delas. Em seguida, pode ser realizada uma avaliação dos membros das equipes, determinar o nível de habilidade necessária de cada indivíduo e, a partir daí, elaborar um plano para trazer as habilidades das equipes para níveis satisfatórios e potencializar suas melhores capacidades.
Não basta apenas delegar funções, é preciso identificar as capacidades dos indivíduos, comparar com suas funções e traçar planos de desenvolvimento, isto sim é liderança. Por meio do desenvolvimento das competências individuais as equipes de trabalho podem alcançar índices de performance melhores e ajudar suas empresas a crescer e se sustentar no mercado.
(*) Renner Librelato Domingos Alves é consultor do INDG.