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| Renner Librelato Domingos Alves (*) - Março de 2010 |
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Na corrida por retornos financeiros cada vez maiores as empresas ainda se esquecem de aprender consigo mesmas
Novas técnicas gerenciais, ferramentas sofisticadas, novas práticas de mercado e várias outras novidades surgem constantemente no universo de Gerenciamento de Projetos. Porém, o que nos chama atenção é que muitas empresas ainda não registram as lições aprendidas de seus projetos e não constroem uma base de informações consistente para planejamentos futuros.
Toda organização quer atingir resultados melhores. Para isso, é senso comum que a utilização de uma metodologia estruturada de planejamento e execução facilita o alcance das metas e a consolidação das melhores práticas. No INDG, nós utilizamos a Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos – MEPCP®, do Prof. Darci Prado, na qual o principal componente é a Linha de Base do projeto.
Para obtê-la é necessário considerar as restrições de recursos e tarefas de cada projeto. Para projetos semelhantes, ou que possuam etapas semelhantes pode-se aplicar as mesmas restrições de seqüenciamento, recursos ou até mesmo das diretrizes da diretoria. Estas informações podem ser encontradas nos registros de projetos anteriores.
Durante o planejamento de um projeto é preciso identificar os interesses de cada stakeholder em seu desenvolvimento, de forma a refletir seus desejos e anseios.
Mas quem são os stakeholders de um projeto? O Project Management Institute – PMI os denomina como a qualquer indivíduo ou organização, direta ou indiretamente ligado ao projeto, cujos interesses podem ser afetados pelo resultado do projeto. Em geral, as expectativas dos stakeholders com relação ao projeto são diferentes, sendo o gerente do projeto o responsável por avaliá-las e atendê-las.
Bem, durante a confecção do Plano de Projeto, as demandas e interferências de cada envolvido devem ser levadas em consideração. Nesse ponto, é vital a apropriação dos registros da empresa, em especial, de suas lições aprendidas, ou ainda da experiência de consultores externos à organização. Porém, as organizações brasileiras ainda não possuem a prática de organizar um banco de dados no qual estas informações estejam disponíveis.
Registrar as lições dos projetos atuais pode impedir a recorrência de desvios. Em projetos de alta complexidade, o registro das causas de desvios é essencial. A experiência no gerenciamento de projetos nos leva a crer que as principais razões de desvios podem ser divididas em retrabalhos, erros de planejamento, dependência de órgãos públicos, atrasos de fornecedores, alterações no escopo e mão-de-obra insuficiente.
Uma das maiores causas de desvios são os retrabalhos. O não cumprimento do Plano de Projeto acarreta desvios de real impacto nos resultados, podendo até inviabilizar o projeto. Erros de planejamento podem ser fatais. Para evitá-los é necessário o estudo criterioso dos riscos associados, das restrições de capacidade dos fornecedores e de possíveis problemas com órgãos públicos. A morosidade destas instituições deve ser considerada durante a confecção do cronograma.
Outras fontes de desvios para os projetos são as alterações de escopo durante a execução. Muitas vezes o escopo original é parcialmente estabelecido e somente durante a execução a equipe descobre detalhes que alteram consideravelmente o desempenho do projeto, incorrendo em novos custos e prorrogação dos prazos.
É preciso maximizar sempre as chances de o projeto alcançar os resultados planejados, para isso é fundamental evitar estes desvios. Nossa visão é que a presença de um Escritório de Gerenciamento de Projetos é imprescindível. Nele centraliza-se toda a base de informações do projeto. Ele é responsável pela implantação e utilização da metodologia adotada, serve como multiplicador das melhores práticas e também no desenvolvimento de novas ferramentas para o acompanhamento das atividades e para o tratamento de anomalias e riscos.
Na fase de planejamento do projeto o EGP ajuda a equipe a adotar práticas voltadas ao melhor ajuste do plano, podendo utilizar de técnicas como PERT/CPM, balanceamento de recursos, priorização de riscos, entre outras. A implantação do EGP torna ainda mais fácil o registro e a consulta às lições aprendidas. Com uma base única de informações o planejamento será muito mais preciso e evitará a ocorrência de anomalias ou riscos.
(*) Renner Librelato Domingos Alves é consultor do INDG.