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| Prof. Darci Prado - Abril de 2011 |
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O texto aborda a importância de projetos e seu gerenciamento no mundo atual. Mostra que existe um significativo e incômodo índice de insucesso na execução de projetos e aponta que as organizações de vanguarda já descobriram a importância de se evoluir em gerenciamento de projetos. Discorre sobre alguns aspectos da maturidade em gerenciamento de projetos e apresentam-se algumas sugestões para a evolução.
O mundo hoje depende de projetos: quase um terço da economia mundial é gerado por meio de projetos [1]. Para muitas organizações, são eles que garantem o dia de amanhã e lhes permitem sobreviver e crescer. Projetos podem ser vistos na construção de uma nova fábrica, no lançamento de um novo produto, na reestruturação de uma empresa recém-adquirida, no desenvolvimento e implementação de um aplicativo informatizado, etc., etc. Uma análise aprofundada do cenário mundial permite mostrar que casos de insucesso na execução de projetos possuem uma indesejada presença nesta face da gestão. Por exemplo, um estudo do Standish Group [2], que analisa a eficiência do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, mostra que o índice de sucesso desta área ainda é muito baixo: 35%.
Bem, os especialistas sabem que desenvolvimento de software é uma das atividades mais complexas do ser humano, mas, então, como ficam as outras áreas? Novamente constatamos que o fracasso tem incômoda presença, mas de maneira não tão amarga. Citando um notório especialista internacional atuante em projetos, Russell Archibald, um dos fundadores do PMI-USA:
O mundo está se tornando globalizado e vivendo uma era de grandes transformações, sendo que a execução de projetos complexos e de grande porte está ficando cada vez mais comum. Para um número crescente de organizações, o desafio é como gerenciar seus projetos com sucesso. Mas, afinal, o que é sucesso? Certamente, o conceito é naturalmente entendido em cada setor das organizações onde o assunto é praticado. No entanto, conceituar sucesso em gerenciamento de projetos, de uma forma genérica que possa ser amplamente aceita, não é fácil pois esta ciência tem sido aplicada nas mais diversas atividades humanas e com peculiaridades que criam significativas diferenças. O texto seguinte não pretende ser teoricamente preciso e de aplicação ampla sem questionamentos, mas é adequado para os objetivos deste artigo:
1 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos
O conceito de maturidade é bastante intuitivo e tem aplicação em muitos aspectos do nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de projetos, maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos com sucesso. O assunto entrou na moda há pouco tempo, mas já ocupa lugar de destaque: inúmeros artigos têm surgido nas revistas especializadas, palestras são proferidas abordando o assunto, estudantes de pós-graduação escolhem o tema para seu trabalho de conclusão de curso ou para tese de mestrado. Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que é inerente o fato de que organizações e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de GP, diversas pesquisas e estudos [5,6,7,8] realizados nos últimos anos têm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. Na Figura 1 mostramos o resultado de uma destas pesquisas [3] para projetos da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos.
Figura 1: Maturidade e Sucesso
Certamente a curva da Figura 1.1 possui formatos diferentes para diferentes categorias de projetos, sendo que as categorias mais analisadas são (modelo de Archibald [3]):
- Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespacial
- Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanças de Organizacionais, de Processos e de Negócios
- Projetos de Sistemas de Comunicação (Voz, dados e imagem)
- Projetos de Eventos
- Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc.
- Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras
- Projetos de Sistemas de Informação (softwares)
- Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional
- Projetos de Entretenimento e Mídia
- Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços
- Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
A Figura 1 mostra, por exemplo, que as organizações que estão no nível 1 possuem um nível de sucesso de 60%, ou seja, 60% de seus lançamentos de novos produtos são bem-sucedidos. Outra interpretação para o mesmo gráfico é que, se uma organização está no nível 4, existe uma expectativa de que seu nível de sucesso seja de 80%. Este assunto é um pouco mais amplo mas, por ora, podemos dizer que para outras categorias de projetos a Figura 1 adquire diferentes formatos. Podemos ainda acrescentar que as diferentes curvas para as diferentes categorias de projetos têm os seguintes aspectos em comum com a Figura 1:
- Conforme se atinge o nível 5, o índice de sucesso se aproxima de 100%;
- Para valores próximos de 4 o nível de sucesso é próximo de 80%.
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Darci Prado é First Assessor da IPMA-Br e consultor sócio do INDG.