O Consultor Líder de Projetos Darci Prado é Engenheiro Químico e tem especialização em Engenharia Econômica e Logística. Foi professor da Escola de Engenharia da UFMG e trabalhou na IBM. É sócio representante da DP Informática Ltda ., empresa fornecedora de serviços para o INDG. Tem atuado basicamente em Gerenciamento de Projetos e prestou serviços a dezenas de organizações brasileiras, tanto em consultoria como em treinamento. Possui o Certificated Senior Project Manager (Nível B) em Gerenciamento de Projetos pela IPMA (International Project Management Association).

Participou da fundação e é presidente da representação do IPMA em Minas Gerais. Participou da fundação dos capítulos do PMI (Project Management Institute – USA) em Minas Gerais e Paraná, foi membro da Diretoria do PMI-MG entre 1998 e 2002 e é membro do Conselho Consultivo da Diretoria desde 2003.

É autor de livros sobre Gerenciamento de Projetos e Pesquisa Operacional, da metodologia MEPCP, do modelo de maturidade MMGP e do software SISGEP. Está conduzindo, desde 2005, uma pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos, juntamente com o Prof. Russell Archibald e 40 voluntários, sendo que este trabalho alcançou projeção e reconhecimento internacional (veja www.maturityresearch.com). O Prof. Darci tem participado ativamente da divulgação deste trabalho, tanto no Brasil como no exterior.

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Como especialista em Gerenciamento de Projetos, como define esta metodologia?
Gerenciamento de Projetos é o meio de transformar em realidade as idéias do Planejamento Estratégico das organizações. Então é uma importante ferramenta, pois está diretamente relacionada com a garantia de obtenção das suas metas. Em um mercado globalizado, com dezenas de ofertas para cada tipo de produto/serviço, é o cliente que dita o sucesso das empresas. Isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto/serviço ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas, reestruturações, construção de novas fábricas, etc. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Uma das conseqüências desta disputa entre as empresas pode ser constatada pelo fato de que, atualmente, 40% dos produtos disponíveis no mercado foram lançados nos últimos dois anos, ou, então, o ciclo de vida médio de um produto de sucesso é de seis anos. Cada mudança é um projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido criados. Assim, saber gerenciar projetos está se tornando uma característica marcante dos executivos e um diferencial para suas carreiras. Certamente, daqui a uns vinte anos, este assunto será de conhecimento e uso corriqueiro por todos os envolvidos com gestão.

Em quais segmentos você já treinou e orientou com este objetivo?
Nestes dez anos de consultoria, tivemos oportunidade de atuar em quase todos os segmentos da economia, visto que todos eles tocam projetos. Mas seria adequado ressaltar que temos tido uma maior concentração na Indústria de Alimentos, Telecomunicações, Siderurgia e Governos.

Os projetos que ocorrem nas organizações são classificados em quais categorias ?
O Prof. Russell Archibald, meu parceiro, criou um sistema de categorização de projetos que tem aceitação mundial. Segundo ele, existem 10 categorias de projetos, que, pelas suas peculiaridades, possuem maneiras distintas de ser organizados:

Quais são os projetos liderados por você atualmente?
Dentre os trabalhos destaco nossa participação em uma grande organização de alimentos em seu arrojado plano de crescimento para os próximos anos. Nosso trabalho envolve dezenas de ampliações de fábricas e também a construção de uma nova fábrica (na modalidade green-field) que deve ser uma das maiores do mundo, além de conter muitos aspectos inovadores. Aliás, para esta mesma empresa, estamos também auxiliando nos projetos estratégicos do presidente e montando uma nova e robusta estrutura organizacional para gerenciamento de projetos de modo a torná-la mais ágil e eficiente, no Brasil e exterior.

Outros projetos de destaque estão sendo executados em empresas de telecomunicações, relacionados com o lançamento de novos produtos, aspecto crucial para a sobrevivência neste segmento extremamente competitivo.

Finalmente, um trabalho que gosto muito se refere a uma organização governamental cuja missão tem um enorme impacto social na área rural, e nela estamos efetuando Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Projetos e Melhorias de Resultados (GPD e GMD). Os resultados dos últimos anos foram extraordinários e ela deve se tornar um modelo para algumas dezenas de organizações similares no Brasil.

Certamente o trabalho já encerrado no Governo MG muito me orgulha, pois foi o primeiro, mostrou o quando pode ser feito nesta área e criou multiplicadores.

E, de uma maneira geral, de que forma o INDG pode contribuir para que as empresas atinjam melhores resultados em suas atividades?
No INDG costumamos dizer, de uma maneira simplificada, que atuamos para a manutenção de resultados, melhoria e inovação. O trabalho que nossos consultores efetuam nas organizações estão possibilitando-lhes atingir um patamar de eficiência e eficácia semelhante a organizações de primeiro mundo. O conceito do giro do PDCA está no DNA de nossos consultores, produz resultados impressionantes e cria fidelidade nos clientes. Aliás, acredito que relativamente a aspectos de trabalhos relacionados com Gestão da Rotina (manutenção e melhoria), o INDG deve ser uma das organizações que detêm o maior nível de conhecimentos práticos em todo o mundo. Analisando nosso trabalho nos últimos vinte anos no Brasil, onde a maioria das organizações se encontrava em estágios primitivos em aspectos de gestão, este aspecto tornou o INDG um parceiro de fundamental importância e ainda é, principalmente em organizações governamentais.

Por outro lado, acredito que inovação de produtos e processos será o grande diferencial dos próximos anos. Aliás, uma pesquisa da FDC de 2006 mostrou que, das 500 maiores empresas em 1973, apenas 23% permanecem no ranking, e inovação foi uma das razões do sucesso. Outra pesquisa deste ano, desta vez da McKinsey em nível mundial, mostra que 74% dos altos executivos vêem na inovação a principal ferramenta para sobrevivência e crescimento. E gerenciamento de projetos é um dos pilares da inovação, fazendo com que as idéias sejam transformadas em resultados de forma correta e no tempo correto.

E quando um projeto está em andamento, quais são as dificuldades mais comuns verificadas nas empresas?
Inicialmente é importante dizer que as dificuldades dependem do nível de maturidade da organização em tocar seus projetos e vale inicialmente acrescentar que a maioria das organizações brasileiras ainda nem efetua o giro do PDCA em seus projetos. Para aquelas que

estão nos estágios iniciais/intermediáros de maturidade, um dos principais problemas relaciona-se com a definição do escopo, que muitas vezes é incompleta ou incorreta, o que ocasiona dificuldades no comprometimento com a meta. Outro aspecto que atrapalha muito é a comunicação inadequada. Em ambiente de governo, a falta de recursos no meio dos trabalhos muitas vezes é fulminante para o projeto.

Até que ponto os negócios de uma empresa dependem fundamentalmente da sua capacidade de planejar e executar projetos com eficiência? O que falta para melhorar esta situação?
De uma maneira geral, todas as organizações, privadas ou governamentais, tendem a depender cada vez mais de sua habilidade em tocar projetos tendo em vista aspectos abordados no item 1 acima. Aliás, para organizações do tipo "orientadas para projeto " a dependência é total.

A habilidade brasileira atual é baixa, conforme mostrado na pesquisa de maturidade 2006, que apontou a média de 2,4, em uma escala de 1 a 5. Outro dado importante da mesma pesquisa: o nível de sucesso de projetos da categoria Tecnologia da Informação é de 53%. São dados preocupantes para um país que quer conquistar uma posição de destaque no cenário das nações.

A evolução exige inicialmente a constatação deste fato e, então, a elaboração de um plano de crescimento que aborda dimensões como competência, metodologia, informatização, estrutura organizacional e alinhamento estratégico. É um trabalho de longo prazo que deve ser levado muito a sério para não estancar no meio do caminho.

Para um consultor no início de carreira que deseja especializar-se na metodologia de GP, qual é o caminho a ser trilhado? Existe uma habilidade diferencial?
Inicialmente é importante que ele realmente se sinta motivado para esta especialização: GP é uma carreira das mais procuradas atualmente, mas exige muito. O início é muito fácil: basta fazer o curso básico do INDG, entrar para um projeto real em um cliente, junto com consultores experientes e ir assimilando conhecimentos (é importante salientar que o INDG possui uma equipe de GP muito experiente, com alguns consultores já se destacando no cenário brasileiro). Após um ano ele já estará contribuindo significativamente e, em um período de cerca de 4 anos, ele já poderá liderar equipes em projetos de complexidade simples/média. Neste momento um MBA em GP será muito conveniente e a obtenção de uma certificação está se tornando uma necessidade. Com relação a habilidades, certamente o conhecimento da metodologia e de ferramentas computacionais são importantes, mas acho que a capacidade de comunicação é muito crítica para consultores de gerenciamento de projetos. Constantemente somos confrontados com situações inesperadas que exigem uma solução criativa que deve ser debatida, comunicada aos principais envolvidos e implementada pela equipe. Convivência com conflitos é uma constante na vida de um gerente de projetos.

Qual a principal responsabilidade ao se tornar um dos sócios da maior organização de consultoria em gestão empresarial do Brasil?
Iniciei meu trabalho junto com os professores Godoy e Falconi em 1996 e, deste então, sou um grande admirador e seguidor das suas lideranças. Então, repetindo o que eles sempre têm falado, liderar equipes com foco na obtenção de resultados excepcionais e no objetivo de encantar o cliente é uma das maiores responsabilidades de um consultor CLP.

Por outro lado, reconheço que o Brasil tem enorme problemas sociais mas tem tudo para fazer parte do primeiro time de nações. Então, o trabalho que o INDG vem desenvolvendo em organizações públicas e privadas já é um diferencial e poderá ser ainda muito mais. Este fato está sendo cada vez mais conhecido no Brasil, principalmente por meio da divulgação pela mídia de nosso trabalho para os governos estaduais. Assim, quanto mais nos tornamos conhecidos no Brasil, maiores serão as expectativas e responsabilidades dos consultores do INDG.