Engenheiro de Minas, Metalurgista e Civil, Doutor da Universidade de Paris na área de metalurgia, Orlando Euler de Castro é sócio representante da ORCAST CONSULTORES LTDA., empresa fornecedora de serviços para o INDG. Participou de Missão ao Japão, pela AOTS, em 1992, e de diversos Seminários e Encontros de Qualidade Total em programas da nossa Instituição, de outras entidades e do Governo. Foi instituidor da Fundação de Desenvolvimento Gerencial (1997); é membro do Conselho de Administração Superior e Presidente do Conselho Curador desta fundação. Ministra palestras, coordena e acompanha projetos em especial, nas áreas pública e da saúde;

É o responsável pelos projetos do INDG na Colômbia. É também Presidente do Conselho Curador da Fundação Gorceix – FG (Ouro Preto), diretor de assuntos estratégicos da FUNDAMIG e membro da Câmara da Indústria Mineral do Sistema FIEMG.

Na FDG foi coordenador de diversos projetos na área pública, com o apoio do BID e do Ministério da Fazenda (Programa PNAFE), em Secretarias de Fazenda de seis Estados, em diversos Órgãos da Administração Pública e em algumas Prefeituras Municipais. Foi o Gestor dos projetos na FIEMG, na ANVISA (FDG) e na Santa Casa de Belo Horizonte (INDG) . Atualmente, acompanha Projetos no IPSEMG e no TJ MT, e é o Gestor de um Projeto Assistencial da FDG, na área da Saúde.

Principais Trabalhos/Publicações

Cerca de 20 trabalhos publicados, abrangendo a pesquisa tecnológica na área metalúrgica, a política setorial nas áreas mineral e metalúrgica e o mercado nacional e internacional de metais não ferrosos. Na área da Qualidade, uma conferência sobre o “Movimento Brasileiro da Qualidade”, em Congresso internacional, em 1996, em Paris ; palestras nas áreas da Administração Pública, da Saúde e da Educação e publicações na Revista Banas Qualidade (“A Qualidade de 1990 a 2000” - “ Por que tornar o 5S um Programa Nacional ? “)

Como um dos consultores mais antigos do INDG, como é acompanhar o rápido crescimento desta instituição e de sua equipe técnica?
Nascido em ambiente acadêmico, mas já preocupado com a solução de problemas industriais, o Projeto de Gestão pela Qualidade Total começou com professores da Escola de Engenharia da UFMG e participação crescente de profissionais de empresas, todos recebendo a influência do espírito analítico e pragmático de instituições japonesas. O rápido crescimento tem sido o resultado de um constante e dedicado trabalho de estudo e pesquisa sobre o aprimoramento do Sistema de Gestão, da capacidade e disposição para mudanças, mesmo nos períodos de sucesso, da persistência em “fazer” conjuntamente com as empresas clientes, assegurando também um contínuo aprendizado e permitindo antecipar-se para atender às necessidades das organizações, com Resultados.

Sobre a equipe técnica, tem sido gratificante acompanhar a evolução de muitos que começaram em meados dos anos 90 e que, com empenho e responsabilidade, ganharam crescente experiência, autoconfiança e se tornaram os líderes dos projetos atuais; e também constatar a seriedade e competência da crescente equipe jovem, que ganhará experiência em prazos mais curtos. Todos devemos nos esforçar para que esta equipe preserve as ações, valores e atitudes dos mais experientes e que possa superá-los para garantir a sobrevivência e o crescimento da Instituição e o fortalecimento da Marca INDG.

Exemplifique alguns dos resultados obtidos na área de saúde por meio da implementação de modernas técnicas de gestão.
Esses resultados ocorrem na área financeira (ganho de R$13 milhões, em um ano, com redução de despesas e reestruturação ( SCBH); na área administrativa (redução de 44% do tempo de limpeza e liberação de apartamentos, após alta); na área técnica e operacional (redução de 50% na repetição de radiografias; aumento (45%) do número e da taxa de ocupação de leitos. Outros benefícios da atuação do INDG em instituições hospitalares são: uma melhor interação entre o corpo clínico/ assistencial com a administração; a contribuição para resgatar a credibilidade, o respeito e a confiança da sociedade; um maior apoio das empresas para as Instituições filantrópicas e uma maior atenção dos Órgãos Reguladores e da Administração Pública.

Quais são as principais características dos projetos na área pública?
A alta freqüência de critérios políticos para a definição de cargos de direção e o corporativismo, nos quadros permanentes, são peculiaridades da área pública que condicionam o êxito de um projeto e a posterior manutenção das boas práticas e dos resultados.

Uma efetiva Liderança, nesta área, é determinante para o cumprimento de prazos e o alcance das metas . É essencial o acesso e uma interação regular do INDG com os escalões superiores. No período de um projeto serão garantidos bons resultados, com boa repercussão, interna e externa. No entanto, uma renovação freqüente de dirigentes e o corporativismo podem retardar e até comprometer a evolução de um projeto.

A perenização das mudanças e a consolidação de uma cultura gerencial dependem da                     

assimilação e da aplicação do método por profissionais do nível operacional do quadro permanente. Não basta convencer os Gerentes, como no setor privado. Na área pública, o consultor precisa possuir habilidade, paciência e perseverança para convencer as pessoas dos benefícios da aplicação do método, para elas e para a Instituição.

É a forma de garantir a permanência das boas práticas, com a eventual mudança dos dirigentes ou com a saída da consultoria.

De maneira geral, de que forma o INDG pode contribuir para que as empresas atinjam melhores resultados em suas atividades ?
Em primeiro lugar, identificando as necessidades prioritárias da empresa, por meio de um eficiente diagnóstico na empresa. Depois, prescrevendo a solução mais adequada, independentemente da especialidade e do gosto de quem “dá a receita”.

E, durante o projeto, cumprindo e fazendo cumprir o planejado, com habilidade, humildade e um bom relacionamento da equipe do INDG com os profissionais da empresa, tornando-os motivados e “donos” dos desafios, das metas e do projeto. Em lugar de dizerem “isto é do projeto DO INDG”, passem a dizer, pelo menos, “é do projeto COM o INDG”.

É indispensável cultivar um bom relacionamento para garantir êxito; confiança, respeito e transparência, dentro de nossa equipe e com a empresa. São as pessoas que executam e acompanham os projetos. Em muitas organizações, a disciplina e a hierarquia garantem este sucesso. Em outras, dentre elas algumas da área pública, é necessário esforço adicional.

“Os problemas de ordem técnica são agradáveis passatempos, quando comparados com os problemas do relacionamento humano” (Betman). Esta frase era abertura da “Benta” número 1do curso de Lavra de Minas, da Escola de Minas de Ouro Preto.

Qual é a maior dificuldade de coordenar projetos na Colômbia?
Conseguir que as empresas sejam mais ágeis em suas decisões de aprovar e iniciar projetos. Muitas estão terminando a implantação de sistemas, acabando seu planejamento, realizando mudanças internas, etc. Coordenar à distância, sem adequado apoio local, requer persistência e disposição para acompanhar, mais vezes, tais oportunidades.

Qual a evolução e quais as perspectivas de projetos naquele país?

Desde 2003, em parceria com o CNP (Centro Nacional de Produtividade), foram realizados projetos em mais de 20 empresas colombianas,

de diversos setores do mercado, e ministrados cerca de 30 cursos e seminários, para mais de 100 profissionais de 30 empresas. Organizamos e acompanhamos 5 Missões de Empresários Colombianos ao Brasil, contemplando mais de 50 participantes (de 39 empresas), com visitas a mais de 20 empresas brasileiras.

Nos últimos dois anos, a redução no ritmo de projetos com o CNP conduziu a uma nova estratégia de nossa atuação; a partir de janeiro de 2008, já com o início de dois projetos sem o CNP, o INDG concederá maior atenção aos projetos por sua própria conta.

Consideradas as características e as metas para a evolução de nossos projetos, a perspectiva é de que a Colômbia se torne um modelo para a estratégia de atuação do INDG no exterior.

Como é a receptividade dos empresários colombianos em relação à metodologia e à equipe do INDG?
Tem sido uma agradável surpresa, para o INDG e seus consultores, a atenção e o carinho das empresas e de seus profissionais com a nossa consultoria e com a nossa equipe.

Eles percebem e reconhecem que o projeto é uma parceria.

Na área social, em Cali, os caleños e os colegas nas empresas são hospitaleiros, alegres e cordiais. Com facilidade, estabelecem uma “camaradagem” que coloca os consultores à vontade. Em geral, os colombianos gostam dos brasileiros, facilitando essa integração.

Durante as missões de empresários colombianos ao Brasil, qual foi o motivo de maior admiração das práticas de gestão implementadas nas organizações visitadas? Com o que mais se surpreenderam os executivos ?
O ponto relevante dessas missões é permitir que os empresários colombianos escutem os presidentes, dirigentes e gerentes das empresas visitadas, conhecendo os seus projetos, as dificuldades encontradas, as soluções e os resultados alcançados. São destacados, também, os reflexos nas pessoas e na empresa, o poder do método e a decisiva contribuição do INDG.

Alguns se identificam com a empresa visitada e decidem fazer algo similar em suas empresas, como foi o caso do Presidente da Propal, na primeira Missão, em 2003.

A maior surpresa para eles é, sem dúvida, a dimensão dos ganhos apresentados pelas empresas visitadas, obtidos em curto prazo.

Algum comentário final ?
Costumamos divulgar que o Resultado é o principal produto do INDG.

As empresas percebem e reconhecem que a garantia de resultados e a consolidação de uma cultura gerencial são a conseqüência da aplicação sistemática do método, da adoção e do respeito à disciplina, com a observância de uma assistência e do acompanhamento regular durante todo o projeto.

Isto garante o alcance das metas negociadas e é uma das características diferenciadas da consultoria prestada pelo INDG.