Uma crise de energia no Brasil é coisa muito séria e um "apagão" pode levar à morte muitos brasileiros.   Talvez milhões.

As crises de energia não são iguais em sua natureza.    O tipo de crise mais comum é a queda de energia em hora de pico de consumo.    Isto acontece quando o consumo em certas horas do dia ultrapassa a capacidade de geração ou de transmissão numa certa área.   Neste caso a energia falta por alguns minutos ou por poucas horas e logo é restabelecida.   Isto aconteceu na Califórnia em 2001 e o máximo que pode acontecer é o sorvete derreter numa sorveteria ou alguns congestionamentos no tráfego de veículos.  

O Brasil é o único país do mundo que tem uma capacidade de geração de energia elétrica de origem hidráulica que ultrapassa 90% da capacidade total instalada.   Isto é bom, pois temos energia limpa que compromete muito pouco o meio ambiente.   Por outro lado, é um perigo potencial que nos ronda todo ano, pois estamos sempre na dependência das chuvas.    O sistema elétrico brasileiro funciona como uma pilha que é carregada nas chuvas e descarregada durante todo o ano.   A quantidade de água acumulada é como se fosse energia acumulada.   Se não chover não teremos a água e, portanto, a energia não será gerada, apesar de termos capacidade de geração.   Se faltar água não haverá energia por um longo tempo.   Este é o "apagão" brasileiro.   Ele é mortal.

O grande drama brasileiro é que um "apagão" aqui é definitivo, ou seja, só termina quando as chuvas voltam.  Pode durar meses!     Se isto ocorresse uns 50 ou 100 anos atrás não haveria tanto problema, pois o ser humano estava acostumado a cuidar de sua sobrevivência sem o uso da energia elétrica.   Hoje, no entanto, o caos se instalaria na primeira hora de um apagão geral.   Imagine uma sociedade razoavelmente sofisticada, como a brasileira, ficar sem refinarias funcionando, sem logística, sem polícia nas ruas, sem alimentos, sem elevadores nos prédios, sem hospitais, sem transporte aéreo, terrestre ou marítimo, etc.    O Governo, na época da crise de 2001, conduziu testes e estudos para saber o que ocorreria em caso de apagão.   Os resultados, apresentados ao Comitê Gestor da Crise, são aterrorizantes.   Em minha opinião, caso isto viesse a ocorrer algum dia, teríamos possivelmente o maior desastre da história mundial.

Apagão no Brasil não é brincadeira.   Para poder usufruir todo o seu potencial hidráulico, o Brasil deveria, a partir de agora, planejar a construção de dezenas de centrais nucleares que funcionariam como agentes reguladores, entrando em operação somente para compensar variações no regime de chuvas.   Pensar em fazer isto com termoelétricas geradas a gás importado, considerando um horizonte de pelo menos 20 anos quando nem com o gás poderíamos mais contar, não é um bom projeto de país.   Carvão também não temos.   Temos minério de Urânio e também temos Tório, que poderão ser usados  como fontes alternativas até que a humanidade finalmente domine a fusão atômica, que seria a verdadeira redenção.

O que me deixa em desconforto, como cidadão, é imaginar que o Ministério das Minas e Energia, a quem caberia o planejamento estratégico do suprimento energético brasileiro, não parece ter como agenda cumprir esta função.   Também não sei se existe competência técnica para enfrentar estes problemas.    Caso sério.

Numa sexta-feira do ano de 2001 recebi um telefonema do Ministro Chefe da Casa Civil comunicando uma crise de energia no Brasil e convidando-me a participar da Câmara de Gestão e do Comitê Gestor da Crise.    Evidentemente aceitei o convite (é uma honra ter a oportunidade de poder ser útil ao País num momento muito difícil) e o Ministro me avisou que, logo após a reunião da Câmara, na segunda-feira, onde todos tomariam posse (eu era o único de fora do Governo), teríamos uma reunião do Comitê Gestor e eu faria a primeira apresentação, propondo um método para atacarmos a crise.

Durante aquele final de semana refleti muito, pois não poderíamos errar.   Pensei muito em nosso "triângulo formador de resultados:   Liderança, Conhecimento Técnico e Método".   Nós, do INDG, entraríamos com o método e o Governo com o resto.   Preparei uma apresentação e, realmente, na segunda-feira fiz a primeira apresentação.   Propus a utilização do método de Gerenciamento pelas Diretrizes, em que o objetivo seria dar uma meta de economia de energia a cada brasileiro.   Como primeiro passo deveríamos determinar a porcentagem de economia necessária, o que foi feito pelo pessoal da ONS-Operadora Nacional do Sistema.   Teríamos que economizar 24% sobre os valores do ano anterior durante os meses de abril a outubro.   Depois desdobramos esta meta entre os setores residencial, industrial, público e comercial.   Depois, dentro de cada setor, em sub-setores e assim por diante até chegar aos indivíduos.   Conseguimos fazer um bom desdobramento de metas e a economia de energia no País foi um sucesso.   

Recebemos na época várias críticas na imprensa, antes mesmo de utilizar o método proposto.   Pessoas que nada entendem de método, mas que se aproveitam de situações de crise para aparecer, tudo fizeram para desqualificar a sua utilização.   Bem, o fato é que tivemos um líder na pessoa do Ministro Pedro Parente, que ficou firme no método e comandou, ele mesmo, o desdobramento das metas (havia muito interesse econômico envolvido), procurando fazer um desdobramento que afetasse ao mínimo a economia do País (apesar de tudo, o País ainda cresceu 1,5% naquele ano!).

Enquanto desdobrávamos as metas, técnicos do INDG desenvolviam um software de controle, que partia das informações fornecidas pelas concessionárias, e o pessoal da ONS fez outro, que partia da energia distribuída.    Foi ótimo, pois os dois modelos coincidiram e foram úteis para checar as informações.    Tínhamos assim, em tempo real, as informações de consumo e podíamos verificar se as metas estavam sendo atingidas ou não.    Quando a meta era superada havia prêmios previstos e quando não era atingida havia penalidades.   Com estas medidas fechamos o método gerencial, que consistia no Planejamento, Execução, Controle ou Verificação e Atuação Corretiva com conseqüências (PDCA).   Esta é a essência do método gerencial:   gerenciamento tem que ter indicadores, metas, medidas e conseqüências.   Com a utilização do método, usando a competência em conhecimentos de energia do pessoal da Aneel e da ONS e a liderança firme e serena do Ministro Chefe da Casa Civil e do Presidente da Republica, o País escapou da crise.

Há uns 30 anos, eu era Assessor da Diretoria da Acesita quando fui ao Nordeste Brasileiro, junto com toda a Diretoria da empresa, a convite da SUDENE.    A SUDENE queria que a Acesita plantasse eucalipto no Nordeste.   

A jornada foi muito interessante, não só pelas visitas de campo (fomos à região de Petrolina) mas também pela reunião na sede da SUDENE.    Lá ouvi uma palestra sobre algumas experiências da SUDENE, umas bem-sucedidas e outras nem tanto.   Achei que foram bem sinceros.    

Contaram-nos o caso do fracasso do incentivo à plantação de feijão no Nordeste.    Naquela época, na esperança de matar a fome do nordestino e desenvolver produtores rurais no Nordeste com a venda do produto na própria região produtora, passaram a financiar vários fazendeiros e sitiantes para a plantação de feijão.   A iniciativa foi um desastre e a causa do fracasso foi que os agricultores não encontravam a quem vender sua produção (quem tinha fome não tinha dinheiro para comprar comida!) e acabavam por perder tudo.   Não havia naquela época nenhum mecanismo de estocagem e comercialização da safra nem mesmo um mercado estabelecido.   Não podia dar certo.   A grande lição do fracasso foi aprendida: para que haja produção, e portanto trabalho e renda, é necessário que exista um mercado comprador que disponha de dinheiro para tal.

Hoje a situação está mudando rapidamente com a entrada de centenas de milhões de pessoas na economia mundial (China, India, Brasil, etc.), além do esgotamento das reservas mundiais de petróleo, que poderá se transformar de uma ameaça a uma esperança de que finalmente tenhamos uma verdadeira máquina de enriquecimento do ser humano.   A entrada de mais pessoas na economia e a transferência de recursos do petróleo para os combustíveis originários da biomassa e, como conseqüência, para os grãos em geral, criam um excelente mercado comprador de produtos da terra com dinheiro suficiente para criar trabalho para o ser humano em todo o mundo aumentando ainda mais a inclusão de pessoas na economia e, portanto, colocando mais pressão sobre a demanda de alimentos.

A perspectiva de produção do álcool e de óleos a partir de produtos agropecuários cria um mercado gigantesco e espalhado em todo o mundo para toda a produção agrícola.   Alguns líderes mundiais têm mostrado preocupação de que o uso do álcool e óleos vegetais venha a encarecer os alimentos.   Realmente isto poderá ocorrer e é até bom que ocorra, pois o significado disto é que outros produtos, além dos combustíveis vegetais, serão valorizados, criando ainda mais oportunidades no trabalho da terra.    A valorização do produto agropecuário traz incentivo enorme para o desenvolvimento econômico com base na terra, criando empregos mais bem remunerados e, portanto, mercado para alimentos mais sofisticados.   O nordeste brasileiro já está se desenvolvendo em ritmo chinês, mas também é chegada a hora da África, continente de atraso e miséria.   

As mudanças que ocorrem em todo o mundo são de natureza muito diferente das mudanças do passado e não dá mais para extrapolar os acontecimentos passados.    Estou muito otimista com o futuro e com o ser humano:   um mundo maravilhoso se aproxima.   Pena que não tenha 18 anos para desfrutar esta nova jornada!

Recebi um telefonema de um consultor líder de um de nossos projetos, contando-me de seus apertos.   Estava no sexto mês do projeto, nenhum resultado tinha ainda aparecido e a Diretoria havia marcado uma reunião para fazer o acompanhamento do projeto.   Neste ritmo acabaríamos perdendo o cliente.   

Nós temos um certo ritmo de trabalho, que começa por um diagnóstico básico, nada muito profundo, para determinar as principais lacunas (as frutas mais baixas e mais maduras...).   Depois de validadas as lacunas com o pessoal da empresa, passamos a estabelecer as metas e em seguida os planos de ação.   Até este ponto o trabalho vai bem, sem maiores problemas, com boa cooperação por parte do pessoal do cliente.  Estabelecidos os planos de ação vem a hora da execução e aí é que às vezes "a vaca vai para o brejo".   Certas pessoas apóiam entusiasticamente todo o trabalho mas não executam as ações do plano.   Creio que acham desnecessário.   É como se o simples fato de se estabelecer uma meta ou fazer um plano fosse o bastante para "sentir" que o progresso havia sido feito.    Existe muita gente que se sente plenamente realizada somente com a meta e o plano.   Isto, provavelmente, as faz sentir que "já chegaram lá".   É um mecanismo psicológico que nunca entendi.

Naquele telefonema mencionado falei com nosso consultor líder:   "olhe, se os resultados não estão aparecendo, das duas uma, ou os planos foram mal feitos porque falta conteúdo técnico ou então os planos estão bons mas não foram executados, faltou liderança.   Se eu fosse você, mandaria sua equipe checar a implementação de ação por ação.   Leve os resultados para a reunião da Diretoria e mostre".    Passados três dias ele me telefonou de novo:   "Falconi, você não vai acreditar, a taxa média de implementação dos planos é inferior a 5%!   Se eu mostrar isto à Diretoria, vou entregar as chefias e criar um ambiente ruim para nós".   Disse a ele:   "é melhor que saiamos de lá porque falamos a verdade do que devido à falta de resultados.   Não acredito que sairemos.   Vamos à luta!"

Os índices de implementação dos planos foram mostrados na reunião, causando um grande constrangimento, mas o resultado final foi que, a partir daquele dia, os resultados começaram a aparecer e nós já estamos na empresa há 4 anos, produzindo excelentes resultados.   Consultor não pode fazer concessões e deve lutar pelo resultado positivo para o cliente, mesmo que para isto arrisque sua própria posição.   Esta é uma das crenças que os fundadores do INDG têm procurado, o tempo todo, difundir para nossos consultores, e assim temos construído uma credibilidade inabalável, que é a base sobre a qual estamos construindo nosso futuro.   Com o tempo o cliente descobre que pode confiar.   O interessante é que, para construir esta credibilidade por parte dos clientes, temos que estar dispostos a enfrentar o próprio cliente!!!

Existem dois esforços que devem ser conduzidos paralelamente, o tempo todo, em qualquer organização:   a Formulação  de Estratégias e as Melhorias na Operação.   Na maioria das vezes estes esforços são conduzidos por grupos distintos de pessoas.

O mundo muda constantemente.   Novos materiais aparecem, novas tecnologias, novos regulamentos governamentais, novas barreiras à exportação, novos movimentos dos concorrentes, novos perfis de custos de energia e matérias-primas, etc.   Tudo isto faz com que a mudança constante seja uma necessidade.   Estas mudanças devem ser levadas em conta, o tempo todo, na formulação de novas estratégias.   Não há nada mais importante do que ter boas estratégias, atualizadas constantemente.   As boas estratégias garantem que a empresa está no caminho certo.   A Formulação de Estratégias certas garante a eficácia.

Por outro lado, os esforços de melhorias conduzidos na operação também devem ser constantes, pois seus indicadores de desempenho podem melhorar sempre.   Estas Melhorias na Operação envolvem a organização do gerenciamento das metas (Gerenciamento pelas Diretrizes, Solução de Problemas e Sistemas de Informação), a Inovação dos produtos e processos, o Gerenciamento dos Projetos, a Garantia da Qualidade, a Confiabilidade na Manutenção, etc.   Por mais que se melhorem os resultados de uma organização sempre existirá espaço para melhorias adicionais, já que as mudanças mencionadas acima, que acontecem o tempo todo numa velocidade cada vez maior, também afetam a operação.   Hoje existem ferramentas muito sofisticadas para detectar lacunas (oportunidades de melhorias) e os consultores estão o tempo todo criando novas técnicas que permitem detectar estas oportunidades.   Uma vez identificadas as lacunas, deve haver um sistema de desdobramento de metas e cobrança periódica de resultados que garanta que estas lacunas sejam preenchidas e mantenham o nível de desempenho normal de seu setor (se isto não for feito continuamente, a margem de EBITDA cairá ao longo do tempo pois os concorrentes transferirão seus ganhos aos preços).   A Margem de EBITDA, quando comparada com a dos concorrentes, é o que dá a medida da competitividade.   Este esforço de melhorias contínuas, além de garantir a motivação daqueles que operam a empresa, garante que a empresa seja competitiva.   Melhorias operacionais garantem a eficiência.

Por vezes confundimos as coisas e temos a tendência, na alta administração, de achar que "devemos ocupar nosso tempo principalmente com as estratégias certas".   Na verdade o certo é conduzir os dois esforços paralelamente e com a mesma intensidade.   É muito difícil envolver todas as pessoas no desenvolvimento das estratégias.   Geralmente a grande maioria das pessoas está envolvida no seu dia-a-dia e preocupada em operar bem a empresa.   Observem o corpo humano: quando estamos pensando em nossos planos para o futuro, o corpo continua a respirar, circular o sangue, digerir alimentos, crescer cabelos e unhas, etc.   Melhorias da Operação e Formulação de Estratégias são movimentos distintos, mas ambos importantes, que devem ser conduzidos com a mesma intensidade e dedicação, simultaneamente.   Temos que cuidar da eficácia e da eficiência ao mesmo tempo!