"Os fatores tradicionais de produção - terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade - não mais garantem vantagem competitiva a uma não em particular. Ao invés disso, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção." (Peter F. Drucker)

Há muitos anos, estudando num livro de autor japonês, fiquei impressionado com uma frase. Mais ou menos assim: "...meu aprendizado em Gestão pela Qualidade Total foi como colocar, pouco a pouco, as peças de um mosaico". Nunca me esqueci desta frase. Minha experiência foi similar.

O início de nosso aprendizado foi muito difícil, pois não sabíamos direito como as várias coisas que aprendíamos se interligavam e nem o que era importante e prioritário para cada empresa. Perdemos muito tempo em coisas que até agora, mesmo após 20 anos de intenso trabalho em centenas de empresas, ainda não utilizamos.

A velocidade e a eficácia do aprendizado aumentaram muito quando percebemos o conceito de Sistema Empresarial, o conceito de Sistema de Gestão, o valor do Método, a função das Ferramentas, a importância do Conhecimento Técnico e o papel fundamental e eliminatório da Liderança.

Todas as empresas são formadas por três componentes fundamentais: hardware (máquinas, prédios, instalações etc.), humanware (pessoas e seus sentimentos, atitudes e comportamentos) e software (procedimentos, métodos regulamentos, tecnologia, conhecimentos etc.). Isso está mostrado na Figura 1.

A Teoria Geral de Sistemas nos ensina que "todo sistema é constituído de partes interligadas com uma função específica". O conceito de "partes interligadas" faz com que o significado de "sistema" seja similar ao de "processo". A função específica de um Sistema de Gestão é produzir resultados, atingir metas ou resolver problemas, o que é tudo a mesma coisa (gerenciar é resolver problemas!). Portanto, o Sistema de Gestão é constituído de partes interligadas com a função específica de produzir resultados para a organização.

Ao construir a figura de um Sistema de Gestão (ver Figura 2 - Pag.2), ficou mais fácil perceber como as várias partes deste se relacionam entre si. Também ficou mais claro como deveria ser o trabalho de um consultor. Se qualquer consultor, por mais inexperiente que seja, pegar um check-list e questionar as pessoas da empresa poderá saber o que deve ser feito. No entanto, poucos serão capazes de dizer o que deve ser feito em primeiro lugar e convocar a equipe mais preparada para fazê-lo.

Primeiro, porque não sabem, segundo porque querem assegurar para si o direito de fazer tudo (e ganhar para isso), mesmo que não sejam os mais competentes e, terceiro, porque é rara a organização que tem equipes especializadas em todos os campos do Sistema de Gestão. A principal função de um consultor deveria ser a de aconselhar onde iniciar o trabalho para que se pudesse capitalizar o máximo de resultados à medida que se constrói o Sistema de Gestão. Esse é o princípio da focalização na consultoria: tudo deve ser feito com o objetivo imediato de obter resultados. Não existem outras opções.

Uma coisa que nos parece evidente é que um Sistema de Gestão deve ser construído ao longo dos anos, pois depende da compreensão das pessoas e de sua assimilação. O tempo é fato fundamental no aprendizado das pessoas. A única condição é que se tenham resultados abundantes a cada passo para que as pessoas se animem a dar os passos seguintes. O consultor é um professor e a consultoria é um processo de aprendizado. A nossa experiência mostra, de forma bem clara, que o mercado rejeita o consultor que fica "implantando" coisas e não produz resultados. A meta é a força motriz e os resultados são o prêmio maior do aprendizado. O mercado só compra resultados.

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