Temos portanto um mercado potencial gigantesco de trabalho nesta área, desde que sejamos, de fato, competentes neste mister.   No entanto, quanto mais vivo mais tenho constatado que este campo de custos é um verdadeiro campo minado.   Explico por que.

Há uns poucos meses participei de um curso dado para alguns Conselheiros sobre as diferenças específicas entre o USGAAP e o BRGAAP, ou seja, entre o padrão contábil americano e o padrão contábil brasileiro.   Coisa de louco!   No meio da apresentação, em minha lógica de engenheiro, não me contive e exclamei:   “por que nós brasileiros simplesmente não jogamos fora o BRGAAP, bem longe, e adotamos o USGAAP?” Aí fui informado que esta é uma área onde imperam as resistências e agendas ocultas.    Bem, a conclusão é que as demonstrações financeiras, como são hoje realizadas no Brasil, na maioria das vezes, pouco nos ajudam a identificar as lacunas de custos ou mesmo, simplesmente, a servir de indicadores para controle.   

Recentemente, tivemos, numa empresa brasileira, a oportunidade de reorganizar o lançamento de custos seguindo o modelo de cadeia de valor, em que se diferenciam as atividades primárias, que são dinâmicas (dentro do fluxo produtivo, em que os custos aumentam quando a produção aumenta), das atividades de suporte, que são estáticas por natureza (permanecem fixas e independentes do nível de produção).    Demos o nome de Custos Operacionais (ou Custos Diretos) aos custos relativos às cadeias de produção e que se dividem em Custos Operacionais Fixos e Custos Operacionais Variáveis.   Demos ainda o nome de Custos de Overhead (ou Custos Indiretos) aos custos relativos às atividades de suporte.   O resultado foi excelente e permitiu aos executivos da empresa enxergar disfunções, ao longo de toda a empresa, que não lhes eram mostradas antes.   Só esta reorganização possibilitou retirar alguns milhões de reais da base de custos.

Se os custos forem simplesmente divididos em fixos e variáveis, comete-se o engano de, nos custos fixos, misturar elementos que são diferentes por sua natureza:   atividades primárias e atividades de suporte.   A vantagem de separar de acordo com a cadeia de valor é que as ações para redução de custos são diferentes, dependendo de sua natureza.   Antes de se iniciar um processo de redução de custos, é necessário separar os custos por sua natureza, avaliar os seus desvios e o tamanho de sua base para depois propor o remédio.   Existem vários recursos de combate aos custos tais como a Reestruturação de Empresas, o Gerenciamento da Rotina de Processos Reestruturados e o Orçamento Base Zero (Gerenciamento Matricial de Despesas).   Entre estes, dependendo da situação, a reestruturação de empresas pode ser o mais eficaz.

Finalmente lembro ao prezado leitor que o papel aceita tudo.   Depois de fazer uma divisão lógica dos custos por sua natureza, é bom auditar o processo de lançamento de custos na base da empresa.   Lá pode ser feita, facilmente, uma doce salada...