Como reduzir custos
As empresas brasileiras vêm avançando desde o início da abertura econômica, mas ainda há uma longa caminhada pela frente.

Na época da inflação elevada poucas empresas se preocupavam com custos. Pelo contrário, como a margem "autorizada" pelo Governo Federal (quem não se lembra do famigerado CIP?) era função da planilha de custos apresentada, era melhor ter um custo maior, promovendo, conseqüentemente, maior rentabilidade do capital empregado. O povão pagava a conta.

A coisa mudou muito. No início da década de 90, com a abertura comercial brasileira, houve uma verdadeira corrida à redução de custos, pois produtos estrangeiros de melhor qualidade e preço mais baixo deixaram muita empresa brasileira em situação difícil no mercado. Nesta corrida observamos que a redução de pessoal foi uma das ações gerenciais mais utilizadas. Os excessos nesta área eram óbvios.

Outra ação muito comum era a atuação em redução de custos evidentes, tais como renegociação de contratos, estoques, cópias xerográficas, planos de saúde, tickets refeição, cafezinho etc.. Não há dúvidas de que muitas empresas foram salvas com iniciativas desta natureza.

Agora, para a maioria das grandes e médias empresas brasileiras, passada esta fase, entramos em outra onde a redução de custos requer um pouco mais de investimento em conhecimento, em bom recrutamento e treinamento das pessoas. Existem métodos e técnicas específicas de redução de custos que as pessoas precisam aprender. Não se caminha por esta estrada apenas com o "bom senso".

Temos assistido a casos muito interessantes. Existem custos gigantescos escondidos em vendas, às vezes brilhantes, mas mal realizadas. Nossas empresas, em sua maioria, nunca venderam. Distribuíram. Os departamentos de vendas são, algumas vezes, preenchidos com pessoas experientes e dedicadas, mas de formação insuficiente e experiência praticamente inútil neste novo cenário de mercado muito disputado.

Estes departamentos de vendas, na maior parte das vezes, atuam de forma esquizofrênica, ignorando que, ao vender, estão, muitas vezes, determinando um custo de distribuição insustentável ou estoques desnecessários. Ainda são raras as empresas que calculam, mesmo que aproximadamente, a rentabilidade de cada um de seus produtos. Não é raro encontrar empresas fazendo esforços de vendas de produtos deficitários e não competitivos ou então em canais ou clientes insustentáveis. Sem dúvidas, na área de distribuição e vendas quem procurar problemas vai encontrar.

Existem alguns tipos de produtos cujo projeto é de vital importância na determinação de seu custo. Um projeto certo é aquele que contém as características exatas requeridas pelo consumidor, nem mais, nem menos. Não é raro encontrar produtos com requisitos incompatíveis com o mercado almejado, seja pelos excessos ou seja pelas faltas.

A área de fabricação, se detalhadamente observada, geralmente mostra possibilidades de ganhos fantásticos. Um dos problemas que temos observado é o de manutenção dos equipamentos de produção. Os custos de manutenção são, quase sempre, elevados. Geralmente as pessoas responsáveis por este setor não gostam que consultores meçam a situação real do desempenho destes equipamentos.

Ainda é substancial nas empresas brasileiras o retrabalho e a inspeção 100%. Refugos intermediários da ordem de 5% a 10% em linhas de produção ainda são encontrados. Geralmente as pessoas gostam de relatar apenas os dados de inspeção final e estes são muito baixos e da ordem de uma ou duas centenas de ppm (pois todo o refugo já foi desviado antes da inspeção final).

Os custos relativos a problemas de qualidade do produto ao longo de sua fabricação ainda podem ser bem elevados e nem sempre fáceis de resolver. Muitas vezes os problemas têm muito a ver com a consciência do pessoal. Certa feita, numa empresa, ao passar por uma área de recebimento de matéria-prima vi muito material rejeitado pela inspeção de recebimento. Perguntei então ao engenheiro que me acompanhava se aquilo não seria algo anormal e ele respondeu: "Professor, esta rejeição não é problema, pois temos um contrato pelo qual não pagamos por material rejeitado".

Este engenheiro definitivamente não entende de composição de custos. Apesar do contrato, sua empresa não só está pagando por todo o refugo como certamente repassando ao seu cliente e perdendo competitividade! Nunca foi tão importante a consciência de cadeia de produção e de esforço conjunto para a redução de custos na cadeia.

A questão do capital empregado tem sido olhada com certa displicência. Em algumas instâncias, quando levantamos informações sobre a distribuição do capital empregado da empresa encontramos bens que poderiam já ter sido vendidos há longo tempo, melhorando substancialmente a rentabilidade do capital da companhia. Em alguns casos, a terceirização quando olhada sob o aspecto de redução do capital empregado, tem sido solução interessante com relevante crescimento do valor agregado pelo negócio.

As áreas administrativa e de serviços podem conter custos significativos escondidos em produtos internos desnecessários (tais como relatórios e outros tipos de informação). Dentro das empresas ainda se faz muita coisa que foi necessária no passado e que agora já não mais o é e as pessoas continuam a fazer aquilo com alta produtividade, devoção, agilidade e capricho... Outras vezes estes produtos internos são mais complexos que o necessário causando custos adicionais plenamente dispensáveis. E vai por aí a fora.

Em certos tipos de empresas a questão de escala é fundamental. Custos de vendas, gerais e administrativos geralmente são diluídos com uma escala maior e em alguns setores isto pode se vital. Imagine em certos casos fazer marketing de produtos em escala mundial (para patrocinar a seleção brasileira, por exemplo, ou você tem escala ou está fora).

Um consultor experiente sabe, ao analisar um balanço de uma empresa, onde devem se focados os esforços de redução de custos. Algumas empresas brasileiras têm sido muito bem sucedidas neste sentido, mas ainda existe uma longa caminhada. Não consigo vislumbrar um limite para a redução de custos, pois a experiência tem demonstrado que quanto mais as despesas desnecessárias são eliminadas, outros tipos de custos podem então ser percebidos e novos ataques realizados. Todavia, uma lei é sempre verdadeira: quanto mais se aprofunda na eliminação de custos, mais você precisa de competência instalada em sua equipe. É como dizia nosso saudoso Prof. Deming: "Não existe substituto para o conhecimento".

Vicente Falconi Campos, PhD, é consultor e conselheiro do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial. É também membro do Conselho de Administração da AmBev e Membro do Conselho de Administração da Sadia. Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares.

Matéria publicada na revista Economia do Estado de Minas, nº 32, dezembro/2000.