É muito comum em nosso mundo que as pessoas olhem o gerenciamento como aqueles cegos que encontram um elefante na fábula indiana e o ficam apalpando, imaginando o que é. Um acha que a pata é uma árvore, outro diz que a tromba é uma mangueira e vai por aí. No nosso mundo, escrevem-se livros sobre coisinhas. Você tem um livro só sobre execução, por exemplo, chamado Execution. Só que a palavra "execução" pede complemento: é execução de um plano de ação, que faz parte do método e que deve fazer parte da cultura.

Essa fragmentação dos assuntos nos atrapalha?
Acho que atrapalha, sim, porque a pessoa lê um livro de execution e se esquece de que, antes de executar, tem de fazer um plano de ação; antes do plano de ação, tem de analisar; antes de analisar, tem de estabelecer a meta; e, para estabelecer a meta, há outro processo a seguir. Agora, se uma pessoa escrevesse um livro          

sobre execução e dedicasse o capítulo inicial a explicar o que é método, avisando que vai explorar um pouco mais a parte de execução do método, aí seria louvável.

O método custa bastante dinheiro e tempo, não? Não é um grande entrave para sua adoção numa época em que se cortam centavos?
Não ter método custa muito mais para as empresas. Hoje, por exemplo, praticamente todas as empresas têm sistema ERP, o que faz com que a estocagem de informações seja cada vez mais barata. As informações já estão todas lá! O problema é que as empresas não se prepararam para interpretar e analisar essas informações, por isso não adianta muita coisa. Aliás, as pessoas nem acessam os terminais. É como se tivessem uma mina de ouro e não soubessem extraí-lo.

Quanto ao tempo, hoje há softwares                     

sofisticadíssimos que fazem o trabalho de análise rapidamente e indicam que ferramenta usar. Só que a geração que foi educada até a década de 1990, que está no comando das empresas hoje, não tem noção disso em geral.

As empresas têm noção de que precisam de método?
Descartes já dizia em sua época que método parecia ser o bem mais bem distribuído do mundo, porque ninguém achava que precisava ter mais do que já tinha [risos]. E hoje isso continua igual: todo mundo acha que tem método.

Mas daria certo obrigar as pessoas a usar o ERP, o software de análise, o método?
Não tem jeito de obrigar. Agora, se a ficha caiu, a liderança da empresa pode induzi-las à análise, como aconteceu com o Brito no tempo em que ele estava na AmBev [Carlos Brito presidiu a AmBev em 2004 e preside a InBev desde dezembro de 2005]. Numa reunião, quando o sujeito chegava lá com um plano de ação, o Brito pedia para ele mostrar a análise. Não tendo análise, o Brito dizia: "Não acredito nas ações que você propõe". O Brito começou a fazer isso sistematicamente e dali a pouco todos faziam análise.

Então, a chave é a liderança ...
A turma faz o jogo que a liderança faz.

O sr. condena a intuição?
Não, a intuição faz parte do método. Você só não pode substituir o método pela intuição, porque daqui a pouco fica todo mundo mágico, enrola um turbante na cabeça, compra bola de cristal, aí começa ...

Como a intuição faz parte do método?
Ela entra na primeira etapa, na hora que você vai fazer a análise. Você diz: "Eu estou achando que o negócio é por aqui". Aí todos vão levantar as informações para testar e comprovar essa intuição. Você pode ter uma ótima intuição com base em sua experiência e deve aproveitá-la. O que não pode é sair da intuição e ir diretamente para o plano de ação; aí é irresponsabilidade.

Com faturamento de R$ 144 milhões em 2007, 37% superior ao de 2006, o INDG atribui seu crescimento à demanda natural por bons resultados - superior até ao que eles conseguem atender - e ao êxito de seu modo de trabalhar: a empresa de consultoria coloca por escrito, em sua proposta de serviço, as metas que o cliente e o INDG devem cumprir e como medi-las. E seus consultores "mergulham" nessa execução com os funcionários do cliente, acompanhando, cobrando, dando-lhes aulas sobre as metas, com profundo

comprometimento moral. "Não entregamos relatórios, mostramos metas cumpridas", explica Falconi.

Na qualidade de orientador técnico do INDG - a Godoy cabe o papel administrativo -, Falconi explícita também a meta de sua empresa: "Queremos estar entre as dez maiores e melhores do mundo daqui a dez anos". Entre suas armas está o que Falconi classifica como o melhor conselho de administração de que ele tem notícia, com os empresários Walter Fontana Filho, Jorge Gerdau, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, entre outros.

O maior desafio atual do INDG talvez seja sua transição, mas esta tem a seu favor o fato de ser suave. O prazo estimado para Falconi e Godoy deixarem a empresa é 2010, mas, depois disso, os dois querem seguir fazendo um acompanhamento.