O sr. pode citar resultados de empresas que aplicaram o método?
Quando se joga o jogo da análise das informações e tomam-se decisões baseadas na verdade, a diferença é brutal - até quando se adota um único elemento do método, como a padronização. Ainda antes de a CSN [Companhia Siderúrgica Nacional] ser privatizada, fizemos um manual de padrões bem fácil de entender, em linguagem pictórica, e a economia foi absurda, algo em torno de US$ 200 milhões.
As máquinas pararam de quebrar, o desperdício diminuiu.
O sr. trabalha com empresas de ponta do Brasil. Elas já praticam o método 100%?
Uma empresa não é um ser humano, por isso não é possível dizer que aprendeu o método definitivamente. Há setores da empresa melhores do que outros. Sempre tem gente saindo e entrando, há pessoas mais rápidas e mais lentas, as brilhantes e as nem tanto. O que podemos ter é uma empresa com 70% de avanço no método, outras com 50%, outras com 30% ...
São os líderes que garantem a continuidade no método?
Não, ele tem de fazer parte da cultura da empresa. Precisa ser normal um bom chefe exigir que um plano de ação se baseie em análise, em qualquer nível hierárquico. As pessoas têm de achar, naturalmente, que é a análise que funciona.
Qual é o papel da meritocracia na construção dessa cultura?
Eu fui aprender o que é meritocracia na Brahma. Para executar a meritocracia, você tem de ser "impiedoso" -no bom sentido. E nós, aqui no Brasil, não somos assim ...
Somos condescendentes, por natureza e índole ...
Somos. Se tem uma pessoa ruim de serviço, que
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não entrega resultado, mas é uma doçura de quem todo mundo gosta, pode apostar que essa pessoa continua na empresa.
A Brahma era impiedosa ...
Lá essa pessoa não ficaria, porque ela atrapalharia o desempenho geral e todo mundo começaria a olhá-la meio de lado.
Eu acho o seguinte: as pessoas se esquecem de que uma empresa é um bem de um país -não interessa se o dono é estrangeiro ou nativo-, porque, ao pagar impostos, salários e benefícios, traz um monte de riqueza para esse país. Então, não pode ter condescendência, porque tem obrigação de construir algo de bom para o país.
O funcionário não desempenhou uma vez, tem de ter nova oportunidade, geralmente dois anos. Se for necessário, dá-se treinamento. Mas, se a pessoa mostra não ter talento mesmo para aquela posição, deve ser afastada e, para seu lugar, tem de ser promovida uma pessoa talentosa.
Nossa condescendência é o único inimigo da meritocracia?
Não. É impossível executar meritocracia quando há familiares na empresa, não só parentes dos proprietários, mas de quaisquer funcionários, porque aí começam as trocas de favores nas avaliações. Na Brahma/AmBev, por exemplo, é proibido trabalhar dois irmãos ou dois primos na mesma unidade.
O trio Lemann-Marcel-Sicupira diz que |
aprendeu muito com o sr. O que o sr. ensinou a eles?
Só posso dizer o que aprendi com eles, como cresci com eles. Além de meritocracia, aprendi como ser generoso com quem trabalha para a gente. Na vastíssima maioria das empresas, uma pessoa brilhante e talentosa sai do jeito que entrou, o que eu acho uma tremenda injustiça. Nunca vi isso acontecer na Brahma ou na AmBev. As pessoas talentosas que suaram a camisa e gastaram sola de sapato lá, como eles gostam de dizer, estavam todas muito bem na vida depois de dez anos.
Outra coisa que eles fazem muito bem é que, se você propõe alguma coisa para melhorar a empresa, eles lhe dão todo o apoio e você passa a ser dono daquilo. Se aquilo que você propôs for aproveitável, você será reconhecido; se não, você perdeu. Uma grande virtude lá, além de buscar e promover os melhores, é o empreendedorismo.
Se eu aprendi com os japoneses o detalhismo, de correr atrás de coisa por coisa, complementei o aprendizado na Brahma, ao incorporar o foco deles na métrica financeira acima de tudo. Ou seja, não adiantam elogios se o EBITDA [sigla em inglês de lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização] for baixo, ou seja, se o potencial de geração de caixa for baixo.
E eu devo muito a eles pessoalmente. Implementar o método é uma batalha -sempre. Nós enfrentamos as maiores dificuldades, mas a mão deles, especialmente a do Marcel, sempre estava me amparando. Ele é uma pessoa extraordinária, quero enfatizar isso.
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